北斗塾FAQ 189：ナインボックスを使った部下指導：本社スタッフの理論的側面の全容

よくある質問189：本社スタッフのナインボックスの理論的側面の全容を教えてほしい。

解答189：FAQ189では、サブ（補完的なコンピテンシー）も含め、本社スタッフ（プロダクトマネージャー）の理論的側面の全容を紹介していきます。

理論的側面は、専門的な知識・スキルとTransferable skills（営業職や他部門の本社スタッフに異動してもそのまま使えるスキル）の2つに大きく分かれます。　専門的な知識・スキルは、FAQ188で紹介した「マーケティングプランの策定能力」と「マーケティングプランの実行能力」と「マーケティングプランの検証能力」に加え、「重要顧客との関係強化スキル」があります。Transferable Skillsには、「PCスキル」、「問題解決能力」、「コミュニケーションスキル」があります。物事を単純化するため、理論的側面を専門的な知識・スキル4つとTransferable Skills４つの合計8つのコンピテンシーで表しています。

ここで着目してほしいことは、頂くと、営業職（MR)と本社スタッフ（プロマネ）は、専門的な知識・スキルの4つのコンピテンシーに違いはあるが、それ以外の4つのコンピテンシーには違いがないということが言えます。₀

それでは、本社スタッフ（プロダクトマネージャー）を例に、理論的な側面のHigh/Medium/Lowの概念を説明します。

1. 「マーケティングプランの策定能力」では、マーケティングのお作法やデータ分析に基づいてフルストリーのマーケティングプランを策定に秀でている部下（上位2割）はHighのボックスに該当し、平均的なレベル（中間の6割）であればMediumのボックスに該当し、能力に課題がある部下（下位2割）であればLowのボックスに該当します。
2. 「マーケティングプランの実行能力」では、マーケティングプランに則った講演会や販促物をタイムリーに社内外の顧客に届けることに秀でている部下（上位2割）はHighのボックスに該当し、平均的なレベル（中間の6割）であればMediumのボックスに該当し、能力に課題がある部下（下位2割）であればLowのボックスに該当します。
3. 「マーケティングプランの検証能力」では、社内外の顧客の声をタイムリーかつシステマティックに収集し、次のプランや活動に反映させることに秀でている部下（上位2割）はHighのボックスに該当し、平均的なレベル（中間の6割）であればMediumのボックスに該当し、能力に課題がある部下（下位2割）であればLowのボックスに該当します。
4. 「重要顧客との関係強化スキル」では、KOLを筆頭に社内外の顧客と良好な関係を構築するために必要な専門的な知識とスキルに秀でている部下（上位2割）はHighのボックスに該当し、平均的なレベル（中間の6割）であればMediumのボックスに該当し、知識やスキルに課題がある部下（下位2割）であればLowのボックスに該当します。
5. 「PCスキル」では、PCスキル（ppt、excel、word）やICTの知識に秀でている部下（上位2割）はHighのボックスに該当し、平均的なレベル（中間の6割）であればMediumのボックスに該当し、スキルに課題がある部下（下位2割）であればLowのボックスに該当します。
6. 「問題解決能力」では、問題解決の手順と手法を理解し、現状を分析し、問題を特定し、計画を立案できる能力に秀でている部下（上位2割）はHighのボックスに該当し、平均的なレベル（中間の6割）であればMediumのボックスに該当し、能力に課題がある部下（下位2割）であればLowのボックスに該当します。
7. 「人を説得するスキルと人から支持を得るスキル」では、自分の意見を主張し、人を説得することができ、ほかの人から支持や協力をとりつけることができる能力に秀でている部下（上位2割）はHighのボックスに該当し、平均的なレベル（中間の6割）であればMediumのボックスに該当し、スキルに課題がある部下（下位2割）であればLowのボックスに該当します。
8. 「プレゼン能力」では、会議において、明解な資料を作成し、会議参加者の理解度が高いプレゼンができる能力に秀でている部下（上位2割）はHighのボックスに該当し、平均的なレベル（中間の6割）であればMediumのボックスに該当し、スキルに課題がある部下（下位2割）であればLowのボックスに該当します。

理論的な側面の特徴は、経験値が増えれば、Low→Medium→Highにランクアップしていきますが、まったく新しい取り組みについては、すべての部下がLowからスタートすることになります。また、理論的な側面のすべての要素が同じボックスに入るわけではなく、ばらつきがあることを忘れないでください。

尚、北斗塾FAQに対するお問い合わせは、北斗塾の『ホームページ』のお問い合わせフォームで、ご連絡ください。

北斗塾FAQ 188：ナインボックスを使った部下指導：本社スタッフの理論的側面の概要

よくある質問188：本社スタッフのナインボックスの理論的側面の概念を教えてほしい。

解答188：本社スタッフ（プロダクトマネージャー）であれば、「マーケティングプランの策定能力」と「マーケティングプランの実行能力」と「マーケティングプランの検証能力」がメイン（核となるコンピテンシー）となり、「重要顧客との関係強化スキル」、「PCスキル」、「問題解決能力（Plan/Do/See）」、「コミュニケーション能力」がサブ（補完的なコンピテンシー）となります。　FAQ188では、本社スタッフ（プロダクトマネージャー）の理論的側面のメイン（核となるコンピテンシー）を紹介しながら、理論的側面のHigh/Medium/Lowのイメージを持ってもらってから、FAQ189で、サブ（補完的なコンピテンシー）も含め、本社スタッフ（プロダクトマネージャー）の理論的側面の全容を紹介していきます。　

それでは、本社スタッフ（プロダクトマネージャー）を例に、理論的な側面のHigh/Medium/Lowの概念を説明します。
１．「マーケティングプランの策定能力」では、マーケティングのお作法やデータ分析に基づいてフルストリーのマーケティングプランを策定に秀でている部下（上位2割）はHighのボックスに該当し、平均的なレベル（中間の6割）であればMediumのボックスに該当し、能力に課題がある部下（下位2割）であればLowのボックスに該当します。
２．「マーケティングプランの実行能力」では、マーケティングプランに則った講演会や販促物をタイムリーに社内外の顧客に届けることに秀でている部下（上位2割）はHighのボックスに該当し、平均的なレベル（中間の6割）であればMediumのボックスに該当し、能力に課題がある部下（下位2割）であればLowのボックスに該当します。
３．「マーケティングプランの検証能力」では、社内外の顧客の声をタイムリーかつシステマティックに収集し、次のプランや活動に反映させることに秀でている部下（上位2割）はHighのボックスに該当し、平均的なレベル（中間の6割）であればMediumのボックスに該当し、能力に課題がある部下（下位2割）であればLowのボックスに該当します。
理論的な側面の特徴は、経験値が増えれば、Low→Medium→Highにランクアップしていきますが、まったく新しい取り組みについては、すべての部下がLowからスタートすることになります。
また、理論的な側面のすべての要素が同じボックスに入るわけではなく、ばらつきがあることを忘れないでください。

尚、北斗塾FAQに対するお問い合わせは、北斗塾の『ホームページ』のお問い合わせフォームで、ご連絡ください。

北斗塾FAQ 187：ナインボックスを使った部下指導：営業職の理論的側面の全容

よくある質問187：営業職のナインボックスの理論的側面の全容を教えてほしい。

解答187：FAQ187では、サブ（補完的なコンピテンシー）も含め、営業職の理論的側面の全容を紹介していきます。　

理論的側面は、専門的な知識・スキルとTransferable skills（本社スタッフに異動してもそのまま使えるスキル）の2つに大きく分かれます。　専門的な知識・スキルは、FAQ186で紹介した「製品知識」と「セリングスキル」と「顧客情報」に加え、「顧客との関係強化スキル」があります。Transferable Skillsには、「PCスキル」、「問題解決能力」、「コミュニケーションスキル」があります。物事を単純化するため、理論的側面を専門的な知識・スキル4つとTransferable Skills４つの合計8つのコンピテンシーで表しています。

営業職の部下（MR）を例に、理論的な側面のHigh/Medium/Lowの概念を説明します。

1. 「製品知識の理解」では、自社製品だけでなく、他社製品の特性を理解している部下をMiddleとすれば、自社製品の特性のみ理解している部下はLowとなり、自社・競合他社製品の知識、疾患・診断・治療・地域連携の知識に秀でている部下（上位2割）はHighのボックスに該当し、平均的なレベル（中間の6割）であればMediumのボックスに該当し、知識に課題がある部下（下位2割）であればLowのボックスに該当します。
2. 「セリングスキル」では、顧客に製品特性を理解してもらうためのセリングスキルや感謝・傾聴・共感のスキルに秀でている部下（上位2割）はHighのボックスに該当し、平均的なレベル（中間の6割）であればMediumのボックスに該当し、スキルに課題がある部下（下位2割）であればLowのボックスに該当します。
3. 「顧客情報」では、顧客との信頼関係の強化に必須の顧客関連情報を始め、重点施設情報、担当地域情報に秀でている部下（上位2割）はHighのボックスに該当し、平均的なレベル（中間の6割）であればMediumのボックスに該当し、情報に課題がある部下（下位2割）であればLowのボックスに該当します。
4. 「顧客との関係強化スキル」では、個々の顧客のタイプや好む話し方を十分に理解した上でTPOに合わせてアプローチ方法を自在に変えることのできるスキルに秀でている部下（上位2割）はHighのボックスに該当し、平均的なレベル（中間の6割）であればMediumのボックスに該当し、スキルに課題がある部下（下位2割）であればLowのボックスに該当します。
5. 「PCスキル」では、PCスキル（ppt、excel、word）やICTの知識に秀でている部下（上位2割）はHighのボックスに該当し、平均的なレベル（中間の6割）であればMediumのボックスに該当し、スキルに課題がある部下（下位2割）であればLowのボックスに該当します。
6. 「問題解決能力」では、問題解決の手順と手法を理解し、現状を分析し、問題を特定し、計画を立案できる能力に秀でている部下（上位2割）はHighのボックスに該当し、平均的なレベル（中間の6割）であればMediumのボックスに該当し、能力に課題がある部下（下位2割）であればLowのボックスに該当します。
7. 「人を説得するスキルと人から支持を得るスキル」では、自分の意見を主張し、人を説得することができ、ほかの人から支持や協力をとりつけることができる能力に秀でている部下（上位2割）はHighのボックスに該当し、平均的なレベル（中間の6割）であればMediumのボックスに該当し、スキルに課題がある部下（下位2割）であればLowのボックスに該当します。
8. 「プレゼン能力」では、会議において、明解な資料を作成し、会議参加者の理解度が高いプレゼンができる能力に秀でている部下（上位2割）はHighのボックスに該当し、平均的なレベル（中間の6割）であればMediumのボックスに該当し、スキルに課題がある部下（下位2割）であればLowのボックスに該当します。

理論的な側面の特徴は、経験値が増えれば、Low→Medium→Highにランクアップしていきますが、まったく新しい取り組みについては、すべての部下がLowからスタートすることになります。また、理論的な側面のすべての要素が同じボックスに入るわけではなく、ばらつきがあることを忘れないでください。

尚、北斗塾FAQに対するお問い合わせは、北斗塾の『ホームページ』のお問い合わせフォームで、ご連絡ください。

北斗塾FAQ 186：ナインボックスを使った部下指導：営業職の理論的側面の概要

よくある質問186：営業職のナインボックスの理論的側面の概念を教えてほしい。

解答186：私は、「理論的な側面」を「目標達成に必要な知識・スキル」と定義しています。

営業職の部下（MR）であれば、「製品知識」と「セリングスキル」と「顧客情報」がメイン（核となるコンピテンシー）となり、「顧客との関係強化スキル」、「PCスキル」、「問題解決能力（Plan/Do/See）」、「コミュニケーション能力」がサブ（補完的なコンピテンシー）となります。　FAQ186では、営業職の理論的側面のメイン（核となるコンピテンシー）を紹介しながら、理論的側面のHigh/Medium/Lowのイメージを持ってもらってから、FAQ187で、サブ（補完的なコンピテンシー）も含め、営業職の理論的側面の全容を紹介していきます。

それでは、営業職の部下（MR）を例に、理論的な側面のHigh/Medium/Lowの概念を説明します。

1. 「製品知識の理解」では、自社製品だけでなく、他社製品の特性を理解している部下をMiddleとすれば、自社製品の特性のみ理解している部下はLowとなり、自社・競合他社製品の知識、疾患・診断・治療・地域連携の知識に秀でている部下（上位2割）はHighのボックスに該当し、平均的なレベル（中間の6割）であればMediumのボックスに該当し、知識に課題がある部下（下位2割）であればLowのボックスに該当します。
2. 「セリングスキル」では、顧客に製品特性を理解してもらうためのセリングスキルや感謝・傾聴・共感のスキルに秀でている部下（上位2割）はHighのボックスに該当し、平均的なレベル（中間の6割）であればMediumのボックスに該当し、スキルに課題がある部下（下位2割）であればLowのボックスに該当します。
3. 「顧客情報・関係強化スキル」では、顧客との信頼関係の強化に必須の顧客関連情報を始め、重点施設情報、担当地域情報に秀でている部下（上位2割）はHighのボックスに該当し、平均的なレベル（中間の6割）であればMediumのボックスに該当し、情報に課題がある部下（下位2割）であればLowのボックスに該当します。

理論的な側面の特徴は、経験値が増えれば、Low→Medium→Highにランクアップしていきますが、まったく新しい取り組みについては、すべての部下がLowからスタートすることになります。

また、理論的な側面のすべての要素が同じボックスに入るわけではなく、ばらつきがあることを忘れないでください。

尚、北斗塾FAQに対するお問い合わせは、北斗塾の『ホームページ』のお問い合わせフォームで、ご連絡ください。

北斗塾FAQ 185：人に係る問題解決：関心度チェックシート

よくある質問184：関心度チェックシートについて、詳しく教えてほしい。

解答184：「関心度チェックシート」を詳しく説明します。「関心度チェックシート」の関心項目と詳細は、株式会社オリエンタルランドにてディズニー研修のプランニングや講師を務め、CS向上で大成功を収めるディズニーランドの人材育成を手がけてきた福島文二郎さんの「ディズニーの教え方」からお借りしました。関心項目は、複数存在し、人それぞれですし、関心の強さも、人それぞれです。また、関心項目を表に出すタイプの人もいれば、隠すタイプの人もいますが、関心項目が仕事に与える影響は大きいと感じています。

上司として、部下個々に関心項目が違いますので、まず何にどれくらい関心があるのかを推察する必要があります。すべての部下が、昇進や給料が最大の関心事だと考えるのは危険です。また、すべての部下が飲み会が好きなわけでもありません。個々の部下の関心が何なのかを注意深く推察しながら、その関心事と仕事上の課題がどう結びつくかを部下に説明し、部下に理解してもらえば、部下は、意欲的に仕事上の課題達成に励んでいくことになります。

例えば、営業管理職には興味はなく、本社スタッフに関心がある部下の場合、営業所内のオピニオンリーダーの管理を任せ、そこからの情報を支店全体や本社へ配信したり、本社スタッフの同行を依頼したり、本社プロジェクトのメンバーに推薦などすることによって、感情的側を上げることができると考えます。また、家族・プライベートに関心が高い部下の場合は、訪問軒数（長い時間顧客訪問を強いる）ではなく、訪問インパクトを高める方法、例えば、セリングスキルの改善やMSの活用やメールの活用などを真剣に考えてもらうのもよいと思います。

部下の関心事と仕事上の課題のリンクする点が多ければ多いほど、部下は、楽しんで仕事をすることが出来ますので、上司は、部下の関心と仕事上の課題のリンクする点を積極的に探してみてください。また、関心事は、イベント（子供の誕生、家族の病気など）で変化しますので、6か月に一度は、チェックしてみてください。

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北斗塾FAQ 184：人に係る問題解決：根本原因診断ツール

よくある質問184：根本原因診断ツールについて、詳しく教えてほしい。

解答184：根本原因とは、問題（あるべき姿と現状とのギャップ）を理解しただけでは、解決策を立てることのできない、人の能力や考え方にかかわる障害と定義でき、この障害を診断するツールとして「根本原因診断ツール」があります。

「根本原因診断ツール」は、表層、中層、深層の３つの層に分かれています。
１．期待される言動を上司が部下に理解させていない（表層）
２．スキル・知識を持っていない（中層）
３．やる気がない（成功体験がない・苦い経験がある） （深層）

ここで、「上司（営業所長）が、部下（MR）に大学病院で医局説明会をするように指示したが、MRは説明会を実施していない」　という問題について、「根本原因診断ツール」を使い、原因を推察していきましょう。
１．まず、「期待される言動を上司が部下に理解させていない」について説明します。上司が1度に多くの指示を口頭で出したり、指示の重要性を十分に説明していなかったり、5W1Hが曖昧な指示をだすと、部下は、上司の支持を十分に理解できないので、説明会を実施していなかったケースも考えられます。このケースでは、「期待される言動を上司が部下に十分に理解させていない」という上司のコミュニケーションに原因と考えられるので、比較的速やかに問題の解決が図れる表層の原因と言えます。
２．次に、「スキル・知識を持っていない」について説明します。MRは上司の指示を十分に理解しているが、説明会のプレゼンテーションスキルや製品知識に自信のない場合や、大学で説明会を実施するプロセスがわかってないので、説明会を実施していなかったケースも考えられます。このケースでは、部下が、「スキル・知識を持っていない」ことが原因ですので、部下に説明会の予行演習を指示し、当日の大学での医局説明会に上司も同行するだけでなく、上司は、まず初めは、上司が大学で医局説明会をやって見せたり、他のMRが担当する他の大学の医局説明会に参加することをMRに支持するなどを行なうことにより、MRが自信をもって説明会を行なえる事前準備が重要です。少し準備時間は必要ですが、解決が図れる中層の原因と言えます。
３．最後に、「やる気がない（成功体験がない・苦い経験がある）」について説明します。MRは上司の指示を十分に理解しているし、大学で説明会を行なうスキル・知識も持っているが、説明会を実施していないケースについて考えていきましょう。過去に大学で医局説明会を実施したが、苦労のわりに販売実績が全く上がらなかった経験を持っている（成功体験がない）、あるいは、過去に説明会で医局長に準備が悪いと酷く怒られた経験がある（苦い経験がある）などの理由も考えられます。特に、苦い経験をMRは話したがらないので、同行時などにじっくりMRを観察し、原因を特定する必要ですので、なかなか解決が難しい深層の原因と言えます。

逆に、 MRが、説明会を行なえば販売実績が上がるという成功体験を持てば、上司が指示しなくても、大学の他の医局や今までやったことのない施設でも、説明会を実施するようになります。「部下に成功体験を持ってもらうこと、あるいは、部下に苦い経験を持たせないことが、上司の一番大切な仕事」であると私は信じています。

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北斗塾FAQ 183：人に係る問題解決：成功するマネージャーのハンドブック

よくある質問183：成功するマネージャーのハンドブックについて詳しく教えてほしい。

解答183：現在では、非売品となっていますが、「成功するマネージャーのハンドブック」（PDIジャパン）は、9つのファクター、28のディメンジョン、706ページから構成されており、特に、9つのファクターと28のディメンジョンは、自分自身のマネジメントスタイルを考える上で、非常に役立つ本です。同じ本を6冊持っているのは、この本だけなので、如何にこの本を大切にしているかをわかって頂けるのではないかと思います。
第1章．業務管理ファクター

第2章．コミュニケーション・ファクター

第3章．対人関係ファクター

第4章．リーダーシップ・ファクター

第5章．モチベーション・ファクター

第6章．組織関連知識ファクター

第7章．組織戦略ファクター

第8章．自己管理ファクター

第9章．思考ファクター

特に、28のディメンジョンは、成功するマネージャーの必要な要素が網羅されているので、強みを生かし、弱みを減弱させるためのアクションを考えるときに使えるハンドブックです。私は、「成功するマネージャーのハンドブック」から、北斗塾の塾生一人一人の強みと弱みを拾い上げ、「マネジメントスタイル」と名付け、塾生にフィードバックしています。
そして、成功するマネージャーのハンドブックとベルビンのチームロールモデルを組み合わせて強み・弱みを表にしたものを「フォーボックス」と呼び、北斗塾 塾生へのフィードバックに使っています。ナインボックスだけでなく、フォーボックスも使えるツールで、皆様の武器になると考えています。

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